有井水處有柳詞，有華人處有“老干媽”。
在中國一眾民營企業家中，“老干媽”創始人陶華碧既不算最成功，也并非最出名，但要論口碑，這位老干媽可說收獲無數。陶華碧，被網友奉為“國民最熱辣女神”，海外留學生更戲謔式地尊她為“親媽”。
陶華碧出身貧苦，幾乎沒有正經地上過學。1996年，她創辦了貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司，經過多年的發展和經營， 這家公司一步步從小作坊變成了中國知名品牌。2014年，“老干媽” 入選2014年中國最有價值品牌500強榜單，以160.59億元的品牌價值名列第151位。同年，老干媽集團獲得政府獎勵的“A8888”車牌，原因則是其創下了3年繳稅18億、產值68億的成績，直接間接帶動了800萬農民致富。
陶華碧亦是個人特色異常鮮明的女性企業家，以不變應萬變是她信奉的人生信條。
老干媽的股東結構也異常簡單：只有陶華碧和兩個兒子。大兒子持49%股份，主管市場；小兒子50%，主管生產—陶華碧本人，僅占1%。
1947年出生的陶華碧，即將迎來古稀之年。年事漸高后，“老干媽”是否還會固守多年的“不變”特色？而面對傳說中的物聯網時代，老干媽的作坊式生產模式到底還能獨步多久？
中族企業問題研究中心主任周錫冰，將陶華碧的傳奇經歷和老干媽公司的成功嬗變，寫進了《老干媽的香辣傳奇—風味美食品牌成長內幕》一書。他認為老干媽的成長，同時也是“中國民營企業30多年來發軔、起伏、壯大的成長歷程”。
周錫冰長期研究中外標桿企業尤其是家族企業，關注對象包括格力、聯想、海爾、國美、娃哈哈等企業。寫陶華碧，源于他對老干媽的持續關注。同是貴州人，周錫冰的家鄉離南明不遠。1998年，一位來自遵義的同學將一瓶老干媽辣椒醬從貴州帶到北京，送給周錫冰。周認為這種辣椒醬“口感香辣，具有典型的黔北風味”，并此進入老干媽的世界。
從2001年打算寫作，到《老干媽的香辣傳奇》全書完成，周錫冰修改多次，時間跨度長達14年。在書里，除了濃墨重彩地介紹陶華碧的人生經歷之外，周錫冰重點剖析、總結了陶華碧的經營管理策略，匠人精神、的用戶體驗、堅守品質、注重口碑等，都被周錫冰認為是老干媽的成功法寶。
“作為中國的傳奇式人物，陶華碧的傳奇不在于她的創業有多么艱難和轟轟烈烈，而在于：她用較為原始的管理思想，以遵義一個較為普遍的糍粑辣椒的做法，創造了目前年銷售額突破40億元的業績。” 周錫冰總結。
老干媽模式可復制
時代周報：與晉商、徽商、浙商等幾大商幫相比，黔商有什么樣的特點？陶華碧是不是典型的黔商？
周錫冰：與晉商、徽商、浙商等幾大商幫相比，黔商的特點是更加穩健，同時更加低調、更加專注、更加注重產品的品質。陶華碧是典型的黔商。在我敬佩的企業家中，黔商有兩位，一位是陶華碧，一位是任正非。
時代周報：“老干媽”的模式具有可復制性嗎？“老干媽”始終堅持不上市，你如何評價這一行為？有評論認為，“老干媽”不上市的初衷不值得推崇，因為“對于企業自身而言，能夠利用資本市場這個平臺把企業做得更大、做得更強，這其實也是一種責任”。
周錫冰：可以肯定地說，老干媽的經營模式是具有可復制性的。
我并不反對企業特別是家族企業上市，不過，上市與否必須根據企業本身的需要。其實，在許多場合下，我對家族企業上市持謹慎態度甚至是反對意見。
在這本書中，我也談了歐美家族企業不愿上市的幾個原因。家族企業上市后，人們往往會對上市公司尤其是那些高成長型企業上市都有較高的成長預期。很多家族企業不愿意上市，其中一個理由是不愿意接受上市公司嚴格的信息披露制度。一旦上市，必須公開企業的信息，即使某些商業秘密也不例外，這對上市公司而言是巨大的挑戰。
一般來說，家族企業上市后，對社會的直接影響以及自身社會形象都具有“放大”效應，一旦遭遇危機，股票市值有可能大幅度縮水。家族企業上市，也同時意味著家族企業創始人的股權被稀釋了，家族企業的經營戰略或者是某些經營決策會被更多人控制，甚至有時候，家族企業控股權都有可能旁落他人，過去家族企業創始人的獨享利潤將被極大地“攤薄”。
在歐美，許多的家族企業或私營企業，往往對上市十分保守、謹慎。然而，反觀中族企業，上市的熱情在沖動中從未減弱過。可以通過逆向的角度來看中族企業偏愛上市的原因，有時候，往往是財務越糟糕的家族企業，上市的動機越強烈。
“土辦法”更加人性
時代周報：你常年研究家族企業，總體而言，中外家族企業有什么不同特點？怎么評價中國“家文化”在家族企業中的作用？
周錫冰：中外家族企業特別是歐美的規模家族企業中，由于歷史和文化的原因，往往傾向于職業經理人的管理模式，而中國規模家族企業更傾向于從內部培養和提拔，不太喜歡空降型的職業經理人。
在1949年以前，不管是晉商、徽商、浙商，還是閩商、黔商，這樣的用人制度尤其明顯。我寫過一本《日本百年企業的長贏基因》，談到過這個問題。在日本的商業歷史中，有些做法跟中國古代的商業有些類似：無論是丁稚、手代，還是番頭，商家都會對他們進行培養和教育。
這樣的人才培養，不僅具有較強的歸宿感，也有很強的自律性。很多家族企業往往實行終身雇傭制和年工序列制度，這樣培養的掌柜忠誠度之高，是非家族企業無法擁有的。
在亞洲家族企業特別是東亞家族企業中，主要的支撐點是中國的儒學文化。盡管日韓對中國儒學文化的家文化做了改良，但是中國儒學基礎之上的“家文化”傳統沒有改變，這樣的基因，往往使家族企業的經營更加具有責任感和使命感。
當然，在實際的管理中，“家文化”有其更加符合中國文化的管理模式，我在多個大學的總裁班上講過，中國的家族企業管理模式是世界上的管理模式，更加人性。而所謂的人性，是西方目前所倡導的情感化管理。
時代周報：據說老干媽對員工一律包吃包住，員工結婚必當證婚人，所有從老干媽離職的人，如果在外面受委屈了，都可重新回來上班。你如何評價這種較為原始的企業管理文化？有人說，亞洲的家族企業，“富不過三代”，你認同嗎？
至于“亞洲的家族企業，富不過三代”這樣的觀點，我不認同。任何一個組織都面臨一個自然淘汰的過程，家族企業也面臨同樣的問題。不能因為風口上的幾個家族企業因為“爭產”倒閉否定家族企業的傳承模式，這只是企業個案。經歷了這樣的大浪淘沙后，百年老店沉積下來了。
塑造辣椒醬行業的門檻
時代周報：“老干媽”能做到的規模，你認為最關鍵的原因是什么？
周錫冰：老干媽之所以能夠做到的規模，離不開陶華碧穩健的擴展戰略—專注、精益求精的匠人思維，誠信，不偷稅漏稅，重視實業不投機，這是陶華碧的品質思維。
在老干媽的規模擴張中，一向堅持穩健發展，絕不冒進。深知創業成功來之不易的陶華碧在選擇發展路徑時，自然要慎重很多。陶華碧的每一次擴張規模，絕不盲目冒進，盡可能做到穩中求勝。對民營企業家來說，企業上新項目容易，但是新項目上馬后的“避險”非常艱難了，稍有不慎，可能埋下種種風險，致使企業陷入進退兩難的泥潭。遺憾的是，很多民營企業創始人在取得一點成績之后開始“大干起來”。
“老干媽”能夠做到的規模，的品質也是一個重要原因。許許多多的競爭對手并不是被“老干媽”打敗的，是被自己打敗的。陶華碧用過硬的產品品質，活生生地在沒有門檻的辣椒醬行業，造出了一個門檻。
時代周報：老干媽與董明珠是同時代的商場女強人，你如何評價這二位？
周錫冰：董明珠、陶華碧，她們有一個共同的特點是：在丈夫去世后不得不肩挑重擔。在公開場合，董明珠坦言：“如果不是這件事，我不會走現在這條路。如果他在，也不會同意我來珠海。”陶華碧的情況跟董明珠類似，她們成為女企業家的的轉折點，都是因為丈夫的去世。經歷過這樣的人生節點，我想，這大約也是日后陶華碧在經營“老干媽”時，一直采取穩健策略的原因。
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